第六篇 败战计

人生到处知何似，

应似飞鸿踏雪泥：

  泥上偶然留指爪，

鸿飞那复计东西。
       老僧已死成新塔，

坏壁无由见旧题。
       往日崎岖还记否，

路上人困蹇驴嘶。

——苏轼《和子由渑池怀旧》

第三十一计  美人计

<原文>兵强者，攻其将，将智者，伐其性。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。

释义：“兵强者，攻其将，将智者，伐其性。将弱兵颓，其势自萎。”句文原意：对于兵力强大的敌人，就攻击他的将帅；对于有智慧的将帅，就打击他的意志。将帅斗志沧丧，兵士颓废消沉，敌人的气势必然会自行萎缩。而“利用御寇，顺相保也。”语出《易经·渐》卦，“利御寇，顺相保也。”意思是：这样的做法利于抵御敌人，顺利地保卫自已。

原文出自《韩非子·内储说下》，说的是晋献公准备讨伐虞和虢两国，便先给两国国君赠送屈产（晋国领地，以出产良马而著名）产的良马，垂棘（晋国领地，以产美玉著名）产的美玉，以及年轻貌美的歌舞妓，以荧惑他们的意志，扰乱他们的政治。而古人对施“美人计”的解释是：兵强将智，不可以敌，势必事之。事之以土地，以增其势，如六国之事秦：策之最下者也。事之以币帛，以增其富，如宋之事辽金：策之下者也。惟事以美人，以佚其志， 以弱其体，以增其下怨。如勾践以西施重宝取悦夫差（《左传》哀公十一年），乃可转败为胜。分析的好啊，敌力强大之时我们不能直接进攻，需要事敌而争取机会，但事敌时不能采用可能会增强敌人实力的方式，要采用能够瓦解他们斗志、制造他们分裂的方法，而能够达到这个目的的最好方式就是“美人计”。在大家熟知的古代故事中， “王充计杀董卓”的故事就是“美人计”的经典运用案例。汉献帝九岁登基，朝廷由太师董卓专权。董卓为人阴险，滥施杀戮，并有谋朝篡位的野心。满朝文武十分担心，朝廷出了这样一个奸贼，不除掉他，朝廷难保。但董卓势力强大，正面攻击的话无人敌得过他，何况董卓身旁还有义子吕布，吕布骁勇异常，忠心保护着董卓。大臣中有个叫王允的司徒观察这“父子”二人，狼狈为奸、不可一世，但都有一个共同的弱点：皆是好色之徒。就决定用“美人计”来让他们互相残杀，以除奸贼？于是在一次私人宴会上，王允就主动提出将自己的“女儿”貂蝉许配给吕布。吕布见这一绝色美人，喜不自胜，十分感激王允，二人决定选择吉日完婚。可是第二天，王允又请董卓到家里来，酒席筵间，王充故意让貂蝉献舞，董卓一见美女，馋涎欲滴。王允顺水推舟说：“太师如果喜欢，我就把这个歌女奉送给太师。”董卓假意推让一番，就高兴地把貂蝉带回府中去了。吕布虽然一时也没了主意，但心里大骂董卓夺了自己所爱，两人之间的仇恨由此种下。后来终于在王充和貂禅的挑拨下，由吕布杀了董卓。

 现代战争中，甚至政治争斗中，也不乏使用美人计的例子。现代的商业竞争中的美人计更有强烈的现代色彩，由于现代商业竞争的激烈和手段的多样性，除了采用间谍的方式、商业贿赂等手段外，利用美人诱惑也是常见手段，只是方式变化多端，稍一放松警惕则会被对手钻了空子。在兵法中，“美人计”被列入了“败战计”，是败中求胜之计，是在看似没有机会中寻找战机之计。那么在现代的商业竞争中，尤其是在企业创建的和发展的几个关键阶段，往往会遇到败局，可是很少有企业会在败局既定之时祭出几招“败战计”来败中求生。

 2005年的夏天，H省的Z先生遇到了大麻烦。Z先生是服装设计师出身，早年在F省的一家服装企业做设计师，正当他通过五、六年的努力熬到了首席设计，大家一致看好他有希望做品牌的设计总监时，他却作出了一个让所有同事都大跌眼镜的决定——辞职、下海、回到H省自己搞服装批发去了。Z先生毕竟是设计出身，对市场和产品有自己的想法，辞职的主要原因也是因为在大企业做设计，很难有完全发挥自己想法的机会；也正因为Z先生是设计师出身，在市场和销售问题上，还是比较外行的，所以公司做起来以后一直没有很大的起色。Z先生刚出道时，资金、经验都不够，于是就选择了做批发，先在BM市场经营了一个小档口，自己注册了一个J牌子服装，就顺顺当当地做了起来。后来又在市郊做了一个小工厂，一般来说，经营服装批发没有工厂实在是难以应付的。慢慢等到客户多了以后，z先生就在工厂附近租了写字楼，撤出了批发档口，做起了大家常说的“定点批发”（就是每个省设总代理来批发，公司不散批的经营方式）的生意。就这样，Z先生靠着独特的产品，慢慢从不盈利到盈利、从小规模批发到市场基本稳定，在市场局面打开后，Z先生的品牌转型计划在逐渐放到了议事日程中。就在Z先生苦心经营了三年、J牌子慢慢长大后的2005年， J牌子转为J品牌的计划开始实施，企业终于有了一点做大的希望时，麻烦来了。由于Z先生并非营销出身，市场几乎是全部交给代理商经营的，J公司没有营销、市场的管理班子，经销商实际控制着J牌子的所有渠道。服装品牌转型后，需要代理商不能经营散货批发，最低要求是商场专柜销售，其他必须是街店形式的专卖店。这样一来，代理商要增加投资和库存风险，这对于做惯了品牌零售的客户来说是好事，但对于代理商绝大部分都的是从小批发做起来的J牌子来说，就很难了。果然，公司的政策推行后，J牌子代理商中规模本来就不大的客户有一部分还能够接受，他们大多希望新政推行后能够刺激自己的市场增加；而那些已经取得一定规模的较大代理商，出于对既得利益的考虑，几乎都不愿这样做。Z先生头痛了：不改，公司无法发展；改，几个大代理商已经联手要挟公司，坚决不改；Z先生有点投鼠忌器了。在犹豫和摇摆之中，性格比较内向、温和的Z先生就先提前搞了一个新品发布会，尝试推行新政（当然主要就是采用品牌的货品管理方式，让客户订货）。会议的结果是非常的失败，五个批发量最大的客户联手抵制，就是不订货，仍然坚持搞批发。会议结束后，J公司只得将改制计划搁置起来，因为J牌子不能失去这些市场，在前途尚未明朗的情况下，市场缩小就意味着现金流的危机。

 以往一直相信自己设计能力的Z先生通过改制的失败，终于认识到了自己在营销上的缺陷，明白了经营一个品牌光靠产品是不行的。Z先生到处请各种专家来诊断，寻求解决问题的方法，经过一段时间的研究分析，Z先生明白了自己改制失败的原因：企业的运作依靠现金流，自己的企业现金流依赖于代理商，代理商掌控着通路；改制受到抵制是因为代理商不愿意加大投入，目前的生意已经很好，改制不仅要加大投入，而且结果难料；代理商抵制批发改品牌经营，而自己要顾忌现金流（这可是企业生死问题），就只能迁就代理商。在Z先生认同了专家对自己企业的分析之后，有一个营销专家就讲了三十六计中 “王充用美人计离间董卓的故事”，然后给Z先生提出了一个解决方案。这个方案的设计原理是因为：做品牌是Z先生的企业经营目标，这个目标是正确的，但企业目前的零售渠道被代理商控制，零售商和代理商联合起来抵制企业向需要更大投入的品牌化经营转型，而J公司要长久发展、赢得市场又必须做品牌化经营。那么，如何用策略来兼顾企业生存并谋得发展就是问题的关键了，解决了这个问题，J公司发展就没有顾虑了。专家建议的解决办法就是将终端渠道掌握过来，或者分化他们，分化和控制的最好办法是将美人计和营销的客户制衡方式结合起来：再推一个牌子J2出来，产品更好、政策优惠，这对于经销商来说，J2就是一个美女了，企业有原有的市场做保证，要做到这样并不困难；发展新代理商和改造旧代理商同步进行，一方面市场可以得到扩大，另一方面会引起终端渠道的裂变，两个相近的牌子在同一个市场竞争，会促进终端建设向企业所要的目标方向发展。

 Z先生采纳了专家的意见，并依计而行，果然很快达到目的。就拿浙江一个省来说，本来J品牌浙江代理是全国市场的老三，也是J品牌转型的主要反对者，平时也总是对公司很多不满。J2推出后，由于J牌子在杭州批得很好，J公司有筹码找到了一个更有实力的代理商来做J2品牌代理，由于货品和政策的吸引力，很快就打出了一块市场；更有意思的是，原有的J品牌部分有实力的终端商因为担心别人在同一市场来和自己竞争，居然也就投资开设了一些J2的专卖店；旧的J牌子代理商受到压力后，一改以前的坐商态度，积极下市场发展空白市场去了，平时对公司政策的不合作态度，也因为担心市场被新代理接管而改变了很多。一个2005年和公司做500多万生意的市场，到2006年底居然做出了600万加400万的生意，估计2007年的销售还会增长。